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そこで、販売計画と実績との差異をできる限り早く発見して、その是正措置を講ずることが重要になります。品切れが起こりそうであれば、生産部門ヘフィード・バックして生産増を要請し、売れ残りや在庫増が起こりそうであれば、生産サイドヘフィード・バックして減産を要請し、販売サイドにフィード・バックして販売増の要請をすることが必要です。
このように、販売情報、物流情報を有効に使ってできる限り早く、生産や販売部門へ増産、減産、販売増などの要請をすることが重要になります。物流部門が単品（ＳＫＵ一保管単位－を含む）レベルで、出荷、在庫、品切れなどの情報を素早く適切に把握することができること、次にこれを把握したら、タイミングよく情報を関係部門ヘフィード・バックすること、さらに企業においてその情報に対して、柔軟に対応できる生産体制、販売体制になっていることです。
以上のように生販統合をスムーズに行うポイントは「情報の流れ」と「物の動き」をマッチングさせることです。ロジスティクスは「物の動き」のマネジメントであり、何かどこにどれだけあるかを正確につかめなければマネジメントができない。
したがって情報システムによって「物の動き」と同じタイミングで物流情報を得る必要があります。また、生販統合は、調達から生産・販売に至る各々の「物の動き」のプロセスの処理スピードを一致させること、つまり同期化させることです。
各プロセスでの物の処理スピードの一致が実現できなければ、スピードの早い工程から、遅い工程に移る段階で滞留すなわち在庫が発生し、逆の場合には手待ちすなわち欠品が生ずることになります。さらに販売精度の向上に最大限努力しても、誤差が発生します。

したがって常に変化する販売状況に合わせて、生産を調整できる能力が備わっていることが重要なポイントになります。つまり、フレキシブルな変化対応型の生産体制の確立が必要不可欠です。
生販統合システムについていろいろ見てきましたが、ここで生販統合システムの構築について考えてみます。生産・販売・物流を結びつけることからはじめます。
生産・販売部門には、それぞれの論理があります。生産は、生産増・生産の合理化という「生産の論理」、販売には売上増・シェアアップという「販売の論理」、物流は物流コスト削減という「物流の論理」があります。
生産・販売・物流が、それぞれの論理を、ふりかざして行動していては企業として成り立ちません。そこで、まずこの論理の壁を乗り越えて各部門を結びつけることが大切です。

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